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谁能成为中国的“陶氏”？

对于砸了几千万买一条洋产线的恩泰来说，这一步棋必须走。

星源材质的总裁陈良，也常常与恩泰的管理团队交流经验。这位厨艺一流的四川男人，创业早年曾经开过香辣蟹餐厅。星源材质在长三角有参与投资的企业，除了恩泰之外，还有位于南通的一家碳纤维复合材料公司。

“这三个材料企业的技术特点，可以类比开饭店。”

在陈良眼里，锂电池隔膜的核心技术主要靠装备，好比生产西式快餐——搞出厉害的装备，便可实现高品质、规模化生产。

而碳纤维复合材料设备资产较轻，更多需要依靠厨师手艺，应用场景和产品线也更加多元化——更像做川菜。

“有的厨子拿手菜是宫保鸡丁，有的是水煮肉片，所以碳纤维复材这个行业的问题也是比较依赖于人”。

而RO膜技术介于两者之间，更像是开火锅店。

火锅店规模化扩张的难度在于产品的标准化——“不同批次的辣椒，辣度可能都不一样。”

”在不同的地域环境，都还要能保证同样的口味和品质，这就必须建立一条精密的生产和供应链条，利用工业化的精益管理方式，批量加工出口味稳定的火锅底料和配菜。”

本世纪初，国内一家国资企业从国外引进了一条RO膜的卷膜线。但当时没有配套人才，也完全没有相关经验，只能靠自己慢慢摸索，如此反复折腾七八年，才进入相对稳定生产。

有了前车之鉴，再有明星股东辅佐，这个过程对于恩泰来讲顺畅了很多——仅仅两年时间，便完成了批量化生产的准备，首批膜元件的良品率也顺利达到了96%以上。这就意味着在国内RO膜的技术能力上，恩泰已经跻身第一梯队。

从技术创造力驱动到精益管理驱动，这个转变极为关键，但过程也十分痛苦。尤其在语言不通的中外两路人马之间，更是经常为了这个问题，搞得火花四溅。

恩泰建厂调试两年，洋师傅和土学徒几乎就吵了两年。

技术无国界，但技术背后的性格却有国别。

最早进驻恩泰的外援，是韩国人。这些具备三十几年设备商经验的韩国专家，负责为恩泰的第一批进口装备保驾护航。随后加入的是以“K先生”为首的五名美国专家，他们负责工艺和配方。

在单连杰的回忆里，刚开始中外专家几乎所有的争执，都源于解决问题的方式——无论韩国人还是美国人，思维其实都很固化，不如中国人灵活。所以刚开始的多方协作，非常不兼容。

“老外不管市场，只管把最好的东西做出来。既然做最好的东西，就要用最好的东西。而中国人的思维，是要做到技术和经济效益的平衡。”

这群洋专家，被个别中方工程师私下调侃为“傻大个”——遇到问题就只会打电话寻求帮助。但是换作中方工程师，却会蹲在机器旁边敲敲打打，琢磨解决办法。

洋专家们一开始并不相信——“我们技术手册里都没有的东西，你一个土法子能搞定？”但后来一试，发现居然行得通。

这种情况，在两年的建厂和调试过程中屡屡出现。在单连杰的眼中，这是两种思维方式的差异——韩国人和美国人的技术确实比中国人强很多，因为他们会二十年三十年只干一件事，钻透一个点。但中国人的思维往往更宽阔，“鬼点子”特别多。

“洋专家们教会了我们不少东西，反过来中国人也影响了洋专家的思维。”

洋方子，土办法，哪个管用上哪个。这是各方在不断争吵之后达成的默契。

除了思维方式的差别外，还有双方人员性格的迥异。

曾经一位脾气暴躁的美方专家，刚来工厂时非常嫌弃中国工人的工作态度，遇到问题走一步看一步，为此经常大发雷霆。后来谈话发现，中国工人是因为有所顾忌，认为这条线是美国人的，不敢乱动。

但随着教学深入后，中国工人表现出的领悟力，却让美国人惊讶——往往美国人需要花半年时间吃透的原理，到中国人这里只需要个把月。

这种领悟力与性格差异密不可分。相对于比较随性的美国人，中国人除了纪律性和执行力更强外，更喜欢追根究底，每遇到一个问题，都要问清楚为什么。

点子多，肯学习，守纪律——就连搞了几十年技术的洋专家，也不得不赞叹中国人进步如此迅速。

洋师傅，土学徒，吵了两年多，最后成了好朋友。

解决了联合部队的磨合问题，接下来才刚刚进入关键战役——按照“精益生产”的中心思想，锻造一个严密的体系。

作为精益生产的力主者，单连杰回忆这个推行过程并不容易：

“搞精益生产，一开始不少工程师是排斥的。这就等于扼杀了我的创造力，把我变成了一颗螺丝钉。”

但是随着调试期各种问题的频现，每天几十上百万的烧钱，各方逐渐统一思想——要想稳定产出高质量的产品，必须抛弃经验主义，走精益生产这条路！

对于思维活跃的中国工程师来说，此时需要考虑的，不仅仅是如何当好一颗螺丝钉的问题。而是如何架构一个体系，甚至创新一种管理方式。

从一线的创造和执行者，到体系的架构和维护者，这是一种角色的转变。

经验丰富的老技师，将自己的经验总结成条文。吸收新思想的年轻管理者，在思考如何通过数字化的方式管理整个链条。研发、生产、品控、营销、销售、售后，甚至行政、人事、后勤……这是一个精密协作的闭环，谁也离不开谁。

在这个闭环中，数据是化学反应的催化剂，也是效率的放大器。

RO膜这个市场，看起来很大，但攻进去并不容易。

目前的国内RO膜市场，80%以上的份额仍然被国外大品牌把持，进口替代的前景看起来很美好，但路上却布满荆棘。

天大的市场，也要找到针尖一样细的切入点。而这个切入点，决定了公司的行业起点。

恩泰环保推出的第一型膜产品是BW膜，这也是所有膜元件中最基础的一款产品——“把最基础的产品做到最极致”，这是恩泰为自己定下的第一个“小目标”。

BW膜又称苦咸水膜，主要用于能源、电力等工业用纯水、锅炉补给水、处理高浓度含盐工业废水、市政污水处理、制药业和食品工业用水生产等领域。

这些应用场景，几乎都是关系到国计民生的重大行业。而中水处理，又成为其中影响生产的关键环节——对于负责生产的领导来说，宁愿多花些钱买国外的大品牌，也未必敢轻易尝试国内的新产品。

一家全新的民营企业，要翻越洋品牌的重重关山，攻占客户心智，自然极不容易。

说服客户采购，首先要让客户尽可能的了解这个产品，进而产生信任。而恩泰的法宝，在于数据链营销。关于这个机制，单连杰的解释是：

“其实客户拿到一件成品时，是看不出产品好坏的。而我们会向客户讲清楚整个产品的来龙去脉，也就是将每一道工艺流程，每个步骤谁经手的，每件产品的质量评控如何，都以数据链的方式原原本本的展示给客户。”

这是一个复杂的系统工程，需要将所有的环节串联在一起。从售前沟通、售后服务的过程，都要与车间一线的生产数据打通。

但这个投入是非常有必要的，这个可溯源机制的建设可谓一举两得——内部数据链，相当于恩泰的质控体系。外部数据链，则是恩泰的客户沟通体系。

在火锅店里流行的“透明厨房”工程，被恩泰人借鉴到了膜生产上。

数据库的积累，从恩泰建厂第一天开始就尤其重视。对于恩泰的管理层来说，工欲善其事、必先利其器。这个基于大数据的保障体系一旦建成，不仅解决了精益生产的理论来源，恩泰未来持续推出新产品，从产品量产到市场开拓，都能极大缩短时间成本。

在单连杰的眼里，这是恩泰的核心竞争壁垒——未来竞争对手即使能Copy某一个环节，也Copy不了整个生产体系。

“因为这个体系，是我们花两三年功夫一点一点打磨出来的，核心逻辑都是我们自己架起来的。”

从建厂建线，到第一卷BW膜的量产，恩泰花了两年多的时间让自己扎根。而这个过程，也是整体生产能力的构建过程，这其中的关键，在于人的磨合。一旦能力体系成型，恩泰的产品线将会快速铺开。

在恩泰的时间计划表里，下一款产品纳滤膜投产，到再下下一款产品海水淡化膜的投产，间隔时间将呈几何倍数缩短——而这些产品的规划和先期研发工作，早在恩泰的另外一个实验室里悄悄进行。未来的恩泰，希望在RO膜领域形成自己独特的产品矩阵。

从产品定义到技术研发，再到营销和管理，形成精密的协作闭环，构建一个完整的能力体系，这是先进技术产业化的核心要义。

在恩泰走出井冈山，渐成星火燎原之势时，一位重量级人物的加盟，为团队带来了新鲜的思维。

曾就任于某知名美资企业的王小虎，被任命为恩泰环保的总经理。这位擅长精益化和规模生产管理的高手，被创始团队的决心和理念所吸引，毅然辞掉了高薪的外企工作，加入到恩泰的创业队伍中。

王小虎走马上任的头一项任务，是要为公司重塑一套价值观。

在王小虎和恩泰创始团队的眼里，恩泰已经走过了第一个阶段，现在来到了一个新的十字路口。

马步已经扎得够稳，招式也已经练得差不多。如今的恩泰，到了出拳必须见血的时候——卖膜的生意其实很简单：做出好产品，卖出好价格。

“不赚钱的技术不是好技术，不产粮的公司不是好公司。”这是恩泰管理层开会时经常提及的一句话。

当初恩泰创始团队跑遍全球考察技术，决定全盘引进国外设备和工艺，其中一个重要原因，就是要尽可能少走弯路，快速见效益。

两年后，这条当初砸进去大几千万，全套进口的产线上，相当一部分的分系统和零部件已经替换成了国产定制。第二条线也在筹备中，国产化率将大幅度提高——洋技术的饭已经吃得差不多，往后的路必须靠自己闯。

在王小虎的眼中，早期的恩泰用精益工业的方式，一板一眼抠细节，把“术”的层面做到了极致。如今的恩泰，更需要引入一种柔性思维，在企业、客户、员工之间，建立一种“相生”的关系。

除了“相生”，还要“善行”。创业初期可以砸钱买技术，依靠责任心和拼搏精神打江山。后期则需要释放人的价值，激活员工的成就感——只有乐于为行业慷慨奉献，才能实现自我与他我的互相成就。

进口替代的战场上，除了拼刺刀斗拳头，还需要一种中国式的智慧。刚柔并济，“相生善行”，才能让企业走得更远。

作为中国先进技术产业化中的一个具体样本，恩泰环保的技术引进与吸收消化之路，至少有几点值得同行借鉴：

一、技术创造力可以驱动研发能力的提升，但产业化能力提升还得靠精益管理；

二、市场营销体系的搭建，必须与产品体系深入互嵌；

三、重视数据，但不迷信数据。

“重视数据，但不迷信数据”，是「钛禾产研」对恩泰经验的另外一层归纳。早期从国外引进设备和配方时，恩泰拿到的更多是国外多年的技术数据。这些数据必须经过一个从零开始的本土化过程，以及自建体系的二次积累，才可以变为真正有价值的数据。而这个过程中的缺失部分，仍然需要依靠人的经验和创造力来弥补。

数据可以帮助量化经验，辅助沟通，但最终还是为了提高效率服务。对于精益生产来说，数据的积累，如果缺少了基于自身情况架构的逻辑框架支撑，反而成了一堆累赘。

数字化生产，机器相当于人的手脚，数据则相当于人的知识——没有使用方法的知识积累，就类同于读死书。

中国的先进制造业，如今高呼拥抱大数据，却常常忽略了数据存在的本质意义，以及数据背后的人性。

在科技全球化的时代，不管是洋枪还是土炮，一切需要都拿结果说话。技术融合是趋势，但技术融合的背后，是人性的融合。毕竟：

精益管理的核心是人与机器的协作，而不是把人变成机器。

注：本文所有素材，均来自于钛禾产研对常州恩泰环保科技有限公司的真实调研记录；转载请联系主编授权（ID：taizhubian）